Tanto en mi vida profesional como académica, he visto nacer muchos buenos poyectos e ideas. En la mayoría de los casos se quedan en eso, en proyectos. Otras veces incluso se llegan a poner en marcha, pero la falta de un liderazgo fuerte, por lo menos en su fase de arranque, acostumbra a llevarlos al fracaso.

En los despachos de abogados pasa exactamente lo mismo, incluso es posible que un poco más que en otros sectores donde la gestión, el marketing y los procesos empresariales están más definidos y evolucionados.

Podría describirse una situación típica: El titular del despacho ha decidido lanzar un nuevo producto al mercado. El producto debe “estructurarse y lanzarse”. Este acostumbra a ser el encargo que recibe uno de los abogados del despacho o un responsable de departamento.

En muchas ocasiones, este abogado o responsable de departamento pasará algunas horas ante una hoja de word en blanco pensando en cómo se estructura un producto. Si consigue hacerlo, el siguiente paso será pensar como lanzarlo, a quién, etc… Lo más probable es que al cabo de unas semanas, ese proyecto, que quizás podría haber supuesto ingresos extra para el despacho, quede totalmente olvidado.

¿De quién es la culpa? ¿Del abogado que no supo cumplir el encargo y lo “olvidó” o del titular del despacho que no se interesó más por el tema?

En la mayoría de organizaciones se culparía al abogado por abandonar el proyecto. Pero en el sector de los despachos de abogados, en especial en firmas de tamaño pequeño y mediano cuyos sistemas de gestión son aún bastante tradicionales, esto es una realidad causada en gran parte por la desidia del titular del despacho de realizar un seguimiento o un liderazgo fuerte sobre el proyecto. ¿Como hacerlo?

• Fijar una reunión de seguimiento semanal del proyecto y no posponerlas

• Dejar claras las principales líneas del proyecto, dando instrucciones y recomendaciones que el abogado pueda utilizar para empezar con él.

1. ¿A quién va dirigido el producto?
2. ¿Que precio va a tener?
3. ¿Quién será el responsable del producto?
4. ¿Cuál es el valor añadido del producto para el cliente?
5. El objetivo es obtener un documento que detalle estos aspectos y que sirva de guía para poder explicar el producto a un cliente.

•  En cada reunión de seguimiento dejar claros los avances realizados y las tareas que quedan por hacer.

• Una vez estructurado el producto, fijar las líneas básicas de la campaña comercial:

1. ¿De qué forma de comercializará el producto? (por correo electrónico, por teléfono, por correo postal, etc…)
2. ¿Se editarán materiales específicos? (trípticos, dipticos, flyers, cartas, dosieres, brochures, etc…)
3. ¿Cómo seincluirá en la web de la empresa? ¿Se publicitará en las redes sociales?
4. ¿A quién se venderá? (clientes, no clientes, en el transcurso de un seminario o jornada…)

• En el momento en que el servicio se comercializa, es muy importante analizar su éxito, tanto en términos numéricos como cualitativos:

1. ¿Cuánto se ha vendido?
2. ¿Ha ido bien la campaña?
3. Si no ha ido bien, ¿cuáles pueden ser las causas?

En un despacho de abogados pequeño o mediano, aún es muy importante que el titular del despacho haga un seguimiento de cerca de este tipo de proyectos. Con el tiempo, y a medida que los abogados se vayan acostumbrando a realizar tareas comerciales y a desarrollar servicios, el titular del despacho podrá ir delegando esta tarea de control en otra persona para estar presente únicamente en la primera y última fases.

Si la persona que debe trabajar el producto se siente guiado en el proceso y su trabajo es analizado, comentado y seguido de cerca, percibirá que lo que está haciendo es imporante, mejorará su confianza y ganará en autonomía para el siguiente proyecto. Habremos avanzado un paso más en la mejora de la gestión del despacho.